93% dos executivos brasileiros pretendem cortar custos, diz pesquisa

O pessimismo com os rumos da economia brasileira faz com que 93% dos executivos planejem cortar custos nos próximos 12 meses, segundo a 19ª pesquisa anual da PricewaterhouseCoopers sobre o estado de espírito dos homens de negócios. O levantamento é sempre apresentado na véspera da abertura dos encontros anuais do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, cuja edição 2016 começa nesta quarta-feira.

Serve, por isso, como termômetro da temperatura entre os executivos, 1.409 dos quais foram ouvidos, em 83 países, 46 deles brasileiros. O ânimo dos homens de negócios melhora, no entanto, quando se alonga o horizonte para três anos: mais que dobra (de 24% para 54%) a confiança no crescimento da companhia – assim mesmo, é um ponto menos do que em 2015.

Segundo quase todos os executivos ouvidos, o governo Dilma Rousseff é um completo fracasso: 98% consideram-no ineficaz em obter um sistema tributário claramente compreensível, estável e efetivo; 91% dizem que o governo foi igualmente ineficaz em conseguir uma força de trabalho preparada, educada e adaptável; e 85% lamentam o fato de que não conseguiu obter alto nível de emprego.

É natural, nesse cenário, que menos de um quarto deles (24%) manifesta confiança no crescimento de suas companhias nos próximos 12 meses, seis pontos percentuais a menos ante a pesquisa do ano anterior.

IMPOSTOS

Há também maciças queixas sobre a carga tributária (uma ameaça para 89%, o que implicitamente significa uma rejeição da CPMF que o governo insiste em reintroduzir).Para piorar as coisas, não há muito ânimo tampouco entre os executivos dos outros 82 países em que foi feita a pesquisa.

Só 35% deles acreditam em crescimento de suas empresas nos próximos 12 meses, queda de quatro pontos sobre 2015 e o pior registro desde 2010, quando o mundo saía da grande crise dos dois anos anteriores (só 31% esperavam crescimento à época).

Curiosamente, os executivos brasileiros são mais otimistas quando a pergunta é sobre a expectativa para a economia global e não o crescimento da própria empresa: 39% acham que vai melhorar (eram 27% em 2015).No conjunto do mundo, caiu de 37% para 27% a porcentagem de executivos que esperam melhora da economia mundial.

Uma característica nova ressaltada na pesquisa deste ano: os executivos relatam uma preocupação que vai além do lucro, enfim o objetivo básico de cada companhia.

Diz o relatório que acompanha a pesquisa: "Os executivos-chefes nos contam que seus clientes crescentemente julgarão as companhias com base em como ajudam a sociedade em geral e como são coerentes como seus próprios valores".

Prossegue: "Quase um quarto dos executivos-chefes disse que suas companhias têm mudado o sentido de seu propósito nos últimos três anos, para levar em contar o impacto mais amplo que elas têm sobre a sociedade".

Fonte: Folha de São Paulo 

Senado vai discutir projeto de terceirização que beneficia empresas de call center e serviços de TI

Após tramitar por 20 anos na Câmara dos Deputados, o Projeto de Lei nº 4.330/04, que regulariza e amplia a terceirização no mercado de trabalho brasileiro, começa finalmente a ser discutido no Senado, onde recebeu novo número e foi registrado como Projeto de Lei da Câmara (PLC) nº 30/2015. Aprovado pela Câmara em abril do ano passado, o PL estava parado no Senado desde maio. Agora, só depois de ser analisado e aprovado pela Casa ele deve seguir à Presidência da República para ser sancionado e passar a valer.

Mas isto, na avaliação de alguns parlamentares e observadores do setor, não deve ser um tarefa fácil e seu trâmite também promete ser demorado. Isso porque o projeto ainda está longe de um consenso. Dentre as principais polêmicas do PL 30, está a autorização de terceirização de qualquer atividade, não mais se restringindo à “atividade-meio” (classicamente definida como sendo aquela que não é a finalidade principal do negócio, chamada de “atividade-fim”). Atualmente, a legislação brasileira só permite a contratação de mão de obra terceirizada em atividades-meio, como limpeza e segurança.

Assim como na Câmara, o projeto também deve enfrentar resistências e receber alterações. Inclusive muitos senadores, além de sugerir mudanças no texto, já apresentaram propostas alternativas para regulamentar a terceirização e, segundo eles, garantir mais direitos a aproximadamente 13 milhões de trabalhadores contratados de forma indireta no país. Segundo o Ministério do Trabalho, o salário dos profissionais terceirizados é, em média, 24% menor do que dos empregados formais.

Direitos dos empregados

O senador Marcelo Crivella (PRB-RJ) é autor de um projeto que, além de restringir a terceirização às atividades-meio, veda a chamada quarteirização, que é quando uma empresa terceirizada contrata outra para executar um serviço. A proposta ainda proíbe a terceirização em atividades-fim no setor público. Para Crivella, isso seria uma precarização do trabalho. “Isso acaba com o instituto do concurso público, porque você vai poder terceirizar em empresa de economia mista, autarquia e fundação. Imagina um gerente do Banco do Brasil terceirizado.”

Outro projeto dos senadores Paulo Paim (PT-RS) e Randolfe Rodrigues (Rede Sustentabilidade-AP) prevê que as dívidas decorrentes de irregularidades trabalhistas sejam pagas pelo contratante quando houver violação dos direitos dos empregados. A proposta também garante mais condições de segurança e higiene aos funcionários e o mesmo piso salarial pago aos outros empregados. Na opinião de Paim, a igualdade deve prevalecer no tratamento das relações de trabalho. “Ele não pode ser tratado como se fosse um trabalhador de segunda ou terceira categoria. Ele tem que ter os mesmos direitos que os outros trabalhadores.”

Segundo o senador, que preside a Comissão de Direitos Humanos, ela promoverá audiência pública para discutir a terceirização e outros aspectos das reformas trabalhista e previdenciária que o governo pretende aprovar.

Embate político

A empresas de serviços de TI e de call center aguardam com ansiedade a versão final que resultará do embate político entre os senadores contra e a favor da terceirização da atividade-fim. No caso dos serviços de TI, as empresas alegam que é complicado definir o que se enquadra ou não como atividade-fim. Para as empresas de call center, uma definição é ainda mais crucial.

Em 2014, o ministro do Supremo Tribunal Federal, Teori Zavascki, suspendeu o trâmite de todas as ações em que operadoras de telecomunicações são questionadas por terceirizar seus serviços de call center. A decisão do ministro do STF, que ainda vigora, foi favorável a um recurso extraordinário interposto pela empresa de contact center Contax, que atua no atendimento ao consumidor.

Teori Zavascki determinou o sobrestamento de todas as ações (e não apenas agravos e recursos), independente da instância em que tramite, que discutam a validade da terceirização da atividade de call center em concessionárias de telecomunicações. Isso porque o Tribunal Superior do Trabalho (TST) tem rejeitado a incidência de leis que regulamentam expressamente a matéria sem, para tanto, declarar a inconstitucionalidade da legislação, como exige a Constituição.

Entretanto, a Súmula Vinculante 10 do STF estabelece como violação da reserva de plenário qualquer decisão de órgão fracionário que não reconheça total ou parcialmente a incidência de uma lei, mesmo que o faça sem declarar formalmente a inconstitucionalidade da norma.

O TST, porém, não tem recuado do entendimento de que o atendimento telefônico é atividade-fim, situação onde a terceirização é vedada. Ou seja, para as empresas desses setores a falta de regulamentação cria uma insegurança jurídica que prejudica o desempenho de duas atividades. Com informações da Rádio Senado.

Fonte: http://convergecom.com.br/tiinside/08/01/2016/senado-vai-discutir-projeto-de-terceirizacao-que-beneficia-empresas-de-call-center-e-servicos-de-ti/?noticiario=TI 

Dicas para transformar 2016 em uma “marolinha”

*Por Ariane Abreu

Apesar de já termos “passado pelo pior”, 2016 ainda gera preocupação. Segundo um novo estudo divulgado pela Frost & Sullivan, as receitas dos contact centers latino-americanos encolheram 6,5% em 2015, totalizando US$ 248,5 milhões contra US$ 266 mi no ano anterior.

Os estrangeiros também estão “em estado de alerta”. De acordo com um levantamento da Ernst & Young, realizado com 1.600 executivos de 53 países, a expectativa de melhora em nossa economia diminuiu de 8% para 4%. Entre brasileiros respondentes, 42% enxergam a instabilidade como o principal fator de risco.

Com base nesses números e tantos outros já mencionados em nosso dia a dia, o foco das operações neste momento deve estar na redução de custos e aumento dos lucros, não no crescimento da receita. Parte de nossos executivos já entende essa necessidade, pois ainda, segundo a pesquisa da EY, 14% acreditam nessa estratégia para prosperar em um futuro próximo.

Um dos segredos para “virar o jogo” é investir na multicanalidade, produzindo mais e otimizando o atendimento e relacionamento com os mais diferentes públicos. Isso inclui alçar mão das diversas tecnologias, seja via telefone, e-mail, chat, WhatsApp, entre outras soluções.

Parece ser algo simples e de conhecimento de todos, mas em meio a uma crise e tantas notícias desanimadoras, nos esquecemos de voltar e olhar a raiz de tudo: o seu cliente. Esse é e sempre será o maior valor da empresa. O mais importante é saber: quem é o seu público? Responda a essa pergunta e encontrará a chave do sucesso. Boa sorte e ótimos negócios em 2016!

*Ariane Abreu é Diretora Comercial da Total IP.

Bancos vendem créditos não performantes por razões de sanidade organizacional

O negócio dos NPL, ou créditos não performantes, está a crescer. A DomusVenda foi pioneira no negócio e o CEO da companhia, João Costa Reis, realça que a empresa gere uma carteira de ativos no valor de 5,2 mil milhões de euros.

O João Costa Reis, com a DomusVenda, foi o grande pioneiro e líder de mercado da recuperação de créditos em Portugal mas agora parece menos ativo. O mercado dos NPL já não o atrai?
A discrição não significa inatividade ou desinteresse e, pelo contrário, continuamos muito interessados em continuar a desenvolver o negócio. Recordo que a nossa posição de mercado ainda é muito forte, porque a DomusVenda gere uma carteira de ativos no valor de 5,2 mil milhões de euros, correspondentes a mais de 50 mil créditos vivos. Temos preferido acompanhar os eventos mais recentes do setor financeiro numa posição de menor exposição, mas estamos no mercado e certamente cresceremos no próximo futuro.

Isso quer dizer que a DomusVenda está ativa e a posicionar-se para adquirir carteiras de NPL à banca?
A DomusVenda está, sem dúvida, ativa, não só na gestão do seu património mas também no mercado, analisando as oportunidades que aparecem. Posso dizer que a nossa longa e rica experiência neste setor permitiu-nos criar plataformas informáticas e desenhar operativas que hoje têm um valor crítico para a atividade. É importante dizer que os nossos softwares ajudam muitas entidades a fazer uma recuperação de créditos em modelos de eficácia comprovada e isso para nós também é negócio.

Que diferenças assinala no negócio atual versus o negócio de há cinco anos e versus o negócio pré-crise Lheman Brothers?
O mercado cresceu e está muito mais maduro. Também foi possível aprender com a evolução da situação financeira e desenhar operativas mais profissionais e eficazes. No nosso caso, que praticamente inventámos este negócio em Portugal, temos usado a nossa experiência para desenhar tecnologias de suporte que são de enorme relevância para os resultados a obter. O nosso know how converteu-se em inteligência sintética, integrada em sistemas de software que nos dão uma significativa vantagem competitiva. Algumas das maiores operações de recuperação de créditos correm nos nossos sistemas e são apoiadas no nosso conhecimento técnico e orientação estratégica.

A banca está em grandes dificuldades, com volumes de NPL que se revelam catastróficos. Acha que a venda de ativos de risco elevado a fundos de recuperação cumpriu as expectativas dos bancos?
Curiosamente, estive na origem do primeiro fundo de recuperação de créditos e creio que esses fundos desempenharam um papel importante na altura própria. Contudo, hoje há um sentido de maior urgência na obtenção de resultados e creio que os bancos estarão cada vez menos disponíveis para estratégias de gestão que privilegiam o médio e longo prazo. Na perspetiva de rapidez na venda dos ativos e controlo mais eficaz do custo das operativas de gestão parece-me que os fundos vão registar algumas dificuldades em manter o atual modelo. Mas é normal que, alterando-se as circunstâncias, se alterem também os métodos e os protagonistas, o mercado é dinâmico e todos querem realizar o seu interesse. E o interesse dos bancos hoje é bastante mais focado na rapidez de uma solução para os créditos e menos compassivos com abordagens de continuidade.

O que pressiona mais os bancos: liquidez ou capital?
A liquidez da banca nacional – e de outros países europeus – tem vindo a ser assegurada pelo BCE, em condições que todos conhecemos e que são enquadradas por uma política monetária que intencionalmente pretende que não haja um problema de liquidez na economia. Desse ponto de vista, a liquidez não é hoje, e continuará no curto e médio prazo, a não ser um problema. Já no longo prazo, a questão é mais complexa.
Mas o desafio estratégico fundamental de muitos bancos portugueses e europeus é exatamente a escassez de capital social e a inexistência de accionistas disponíveis para aportar mais capital numa situação de elevadíssimas perdas prováveis, por significativos stocks de créditos com problemas, que geram imparidades monstruosas, insuperáveis sem ajudas públicas. O cumprimentos dos rácios e obrigações conexas com a regulação são um desafio verdadeiramente exigente para os conselhos de administração de algumas instituições.

A venda de grandes portfólios em incumprimento é a solução para suprir esse tipo de necessidades?
A venda de “créditos não performantes” é uma opção estrategicamente correta, por variadíssimas razões financeiras – entra liquidez, esclarece e fortalece o capital – mas também por razões de sanidade organizacional. A verdade é que os bancos não nasceram para gerir créditos problemáticos em prazos longos, nem têm estruturas treinadas para entender e lidar com devedores em dificuldade extrema. Diria que os bancos fazem bem em livrar-se desse tipo de operativas e concentrarem-se naquilo que é a sua vocação natural – servir os clientes nas suas necessidades financeiras quotidianas e conceder créditos novos com o melhor juízo possível dos riscos e do preço desses riscos.

Qual o impacto nas empresas que se dedicam à compra e reabilitação de NPL derivado da queda do BPN, do BES e mais recentemente do Banif?
A crise do sistema bancário está a obrigar as instituições presentes no mercado a redesenhar o modelo de negócio e a aceitar a realidade, que é dura para todos, tanto para os credores como para os devedores. Uma das consequências da dimensão dos NPL nos bancos do sistema é a consideração de que tem de haver respostas extraordinárias a um fenómeno que também é extraordinário.
Num primeiro momento, os bancos tiveram a tentação de virar as suas máquinas de back office para a gestão dos NPL, numa tentativa de rentabilizar as estruturas existentes e, também, por essa via, evitar despedimentos. Depois parquearam, em entidades fora de balanço, grandes volumes de ativos com intenção de mantê-los no mercado, revalorizar e mitigar perdas no médio prazo.
Mas isso tem revelado uma insuficiência de resultados que já dissuadiu as principais entidades de prosseguir nessa via. As taxas de sucesso são demasiado baixas para o custo dessas estruturas e, além do mais, é uma entorse ao processo natural de regeneração da economia. Há, portanto, novas oportunidades para os operadores que possam afirmar a sua eficácia na obtenção de resultados.

Qual o grau médio de aproveitamento dos ativos bancários que estão em stresse? Na habitação, continua a ser possível converter créditos em incumprimento em créditos bons?
A taxa de recuperação depende muito da classe de ativos dados em garantia, do perfil do cliente e da história do próprio crédito. Em geral, diria que, quando há imóveis ou direitos reais como colaterais, é possível redesenhar a operativa de gestão da relação creditícia de modo a materializar uma boa percentagem dos interesses em presença, incluindo os interesses do devedor. Para uma empresa especializada em NPL, é importante focar no devedor e no interesse deste, salvando não apenas o interesse financeiro mas também a relação de médio e longo prazo.
Contudo, há tipologias de crédito de maior dificuldade, em que o gestor de NPL tem de ajustar as expetativas do credor ao realismo do contexto financeiro geral e focar-se no que é imediatamente viável, sem continuar a gastar tempo e dinheiro no que não tem potencial.

Dentro da categoria dos “non performing loans” cedidos pelos bancos, quais os tipos de ativos que aparecem?
Aparecem diversas tipologias de ativos, mas os ativos imobiliários continuam a ser os mais comuns e aqueles que garantem alguma amplitude à gestão de NPL, porque permitem uma eventual reestruturação dos processos de dívida com mitigação de perdas para ambas as partes.

Os valores pagos pelas carteiras estão a subir ou a cair? Qual o valor médio de uma carteira em volume e qual o valor de desconto aplicado?
Cada caso é um caso, não é aconselhável generalizar e tirar a bissetriz com impressionismo. Como se diz dos melões, também nas carteiras de NPL é preciso abrir e ver o que tem dentro antes de atribuir um valor. O que se pode dizer é que não há escassez de matéria-
-prima, pelo que a pressão está do lado de quem vende, não do lado de quem compra.
Mas o negócio tem de ser bom para as partes envolvidas e todos os parceiros da operação conhecem as regras, a realidade do mercado e as condições gerais dos devedores, pelo que a convergência é possível.

Os bancos continuam a ser os grandes fornecedores de créditos em stresse, ou têm emergido outras entidades do lado das vendas?
Os bancos são e continuarão a ser os grandes fornecedores de NPL para a recuperação especializada. De alguma forma nós tornámo-nos co-gestores dos processos de crédito bancário, sendo que a nossa ação se inicia quando a imparidade persistente retira à entidade bancária a perspetiva de um retorno adequado ao esforço de recuperação encetado pelo seu próprio back office.

Como é feita a gestão de um crédito em incumprimento?
Há uma componente reservada do know how de cada operador que não deve ser trazida para a partilha pública mas, de um modo geral, o que lhe posso dizer é que é preciso encontrar o equlíbrio possível entre a objetividade financeira da nossa ação e o valor estratégico da relação com o devedor. Este é, de longe, a parte mais importante neste negócio e não raras vezes ele vale mais que os ativos que eventualmente estejam implicados no processo de dívida.
Os devedores em regra desejam pagar o que devem, porque reconhecem a legitimidade de quem é credor e aceitam que apropriariam um benefício indevido se não devolvessem o que foi emprestado.

Com a UE a privilegiar os grandes grupos bancários em detrimento dos pequenos e com a reduzida margem da banca nacional para acomodar fracos crescimentos económicos e mais potencial incumprimento, que perspetiva tem para o setor no futuro?
O futuro dos bancos portugueses – ou dos bancos a operar em Portugal – passará, certamente, por novos patamares de integração, seja de âmbito nacional seja de âmbito europeu. Tenho a sensação de que se está a redesenhar o mercado, embora muitos protagonistas queiram arrastar os pés porque não sabem em que direção caminhar. O que é certo é que as forças que organizam o futuro não têm origem nem epicentro em Portugal; por isso, conviria sermos relativamente rápidos e discretos a fazer o que se impõe. Há um tema de custos, sem dúvida, mas há também um tema de proposta de valor, que tem de ser redesenhada e apresentada de modo conveniente aos clientes. Nessa matéria está muito por fazer.

Por Vítor Norinha/OJE
Fonte: http://www.oje.pt/

Home office: o futuro das relações profissionais reside no trabalho remoto

A gerente de recrutamento Miriam Kimura, na sede da empresa: cena cada vez mais rara

“Você tem cinco minutinhos para um café virtual?” Essa é a pergunta-convite que Miriam Kimura dispara pelo sistema corporativo de mensagem instantânea toda vez que sente a necessidade, durante o dia, de espairecer de leve do trabalho. A razão do café ser virtual é simples: Miriam trabalha em casa – e os colegas também, cada um na sua. Gerente de recrutamento e seleção da Dell Brasil, a paulistana integra um contingente cada vez maior de gente que vem descobrindo os benefícios pessoais e profissionais do home office. “Trabalhar em casa, mais do que uma questão de sustentabilidade, será uma opção pelo bem-estar – algo que o brasileiro já valoriza”, diz Álvaro Mello, docente da Business School São Paulo e especialista em teletrabalho. “O home office será a realidade de milhões de brasileiros nos próximos anos, sobretudo nas grandes cidades sufocadas pelo trânsito”.

A evolução da mobilidade digital definitivamente não foi acompanhada pela mobilidade urbana. Segundo um estudo da Fundação Getulio Vargas, o tempo médio gasto no percurso (só de ida) até o trabalho pode alcançar 46 minutos em São Paulo e 52 minutos no Rio de Janeiro. A duração da viagem aumenta em uma relação inversa à renda do trabalhador – e é esticada em mais seis minutos e meio a cada 10 mil novos carros que chegam às ruas. Tudo isso significa tempo e dinheiro que escorrem pelo ralo, com impactos na saúde e no meio ambiente. Nada mais natural, portanto, do que driblar a necessidade de deslocamentos com ajuda da tecnologia – adotando arranjos flexíveis que dispensem a presença física em tempo integral do funcionário no escritório.

“Hoje eu saio pouco de carro”, diz Miriam, da Dell Brasil. “E, quando saio, evito os horários do rush. O tempo que você perde no trânsito não volta mais.” Ela mora perto do Aeroporto de Congonhas – e não muito longe da sede da empresa, na Avenida Berrini, no Brooklin. Mesmo assim, chegava a levar de 40 minutos a uma hora no trajeto de casa ao trabalho (e vice-versa). Tudo mudou em 2011, quando o escritório se tornou base do projeto-piloto do programa Connected Workplace e passou a incentivar (e preparar) a equipe para aderir ao trabalho remoto. Nesse processo, a empresa fornece desde orientações ergonômicas para escolha do mobiliário a dicas relativas ao nível de decibéis que o ambiente deve ter. “Hoje, 85% dos funcionários têm flexibilidade de horário e formato e 15% aderiram formalmente ao Connected Workplace”, diz Luis Gonçalves, presidente da Dell Brasil.

Ganhos em produtividade e bem-estar

É bom frisar: home office não tem nada a ver com passar o dia de pijama em frente ao notebook, com a televisão ligada e a atenção dispersa. Reservar e organizar um espaço próprio para o trabalho em casa é essencial, ensina Miriam. “Não dá para você trabalhar hoje na sala de jantar, amanhã na cozinha, outro dia no quarto… Assim não funciona. Isso seria uma vida de home office de curto prazo.” Mello, da Business School São Paulo, faz coro: “Esse comportamento não apenas atrapalha o rendimento como ajuda a perpetuar a imagem equivocada de que trabalho em casa não é sério. É preciso disciplina, saber lidar com metas, ter autogerenciamento e saber administrar bem o tempo.”

A abrangência e as consequências da adoção de políticas de home office no mundo foram investigadas por um estudo patrocinado pela Dell e batizado de Global Evolving Workforce. A pesquisa abordou 4.764 funcionários de pequenas, médias e grandes empresas em 12 países (África do Sul, Alemanha, Brasil, China, França, Emirados Árabes, EUA, Índia, Japão, Reino Unido, Rússia e Turquia). Em relação ao Brasil, o estudo mostra que 56% dos profissionais são liberados para fazer home office; desse contingente, 69% trabalham em casa por até 25% das horas semanais. Entre os benefícios relacionados à prática, 49% disseram sentir menos estresse, 45% dirigem menos, 33% dormem mais e 52% têm mais tempo para a família. O Global Evolving Workforce traz ainda outro dado significativo: 54% dos brasileiros se consideram mais produtivos ao trabalhar em casa.

Miriam certamente se enquadra nesse time. “No ambiente do escritório, às vezes você está começando um raciocínio e vem alguém puxar conversa. No home office, você percebe os ganhos de produtividade, de concentração.” A gerente também melhorou sua qualidade de vida. Passou a fazer pilates três vezes por semana, sempre às 7 da manhã – basta descer o elevador e cruzar a rua para chegar à academia. A jornada de trabalho começa às 9h e acaba geralmente às 19h, quando é hora de dar jantar e carinho ao filho de 5 anos, recém-chegado da escola. A flexibilidade de horários permite encaixar compromissos extras, se preciso: “Você vira dono do seu tempo”. No fim de semana, Miriam se policia para não ficar conferindo o smartphone – a solução é deixá-lo no escritório de casa, com a porta fechada.

Ela diz que, no início, teve dificuldade para se adaptar. Um problema era a sensação de isolamento, que a gerente aprendeu a domar com as paradinhas para os cafés virtuais (que nada mais são do que um bate-papo online). Essas breves pausas têm outra função: “A gente tem que se fazer presente mesmo não estando fisicamente presente”, explica. Uma vez por semana, geralmente às quintas-feiras, Miriam se reúne com seu time de recrutadores para um almoço, um happy hour – ou apenas para trabalhar. Nesse caso, ela costuma reservar uma sala na sede da Berrini (o escritório hoje funciona basicamente como um hub que os funcionários usam para se conectar uns com os outros e para reuniões com clientes e fornecedores). “Nesses dias, reduzimos ao mínimo possível os calls. O objetivo é aproveitar aquela sensação de coleguismo do ambiente de trabalho.”

Bom para a empresa e para o planeta

No resto da semana, o trabalho de Miriam transcorre em casa, no espaço que ela criou para si e que a família aprendeu a respeitar. Fã de tecnologia, a gerente trabalha com um notebook e mais dois monitores conectados. “Uso bastante a memória do notebook, porque deixo as telas abertas e vou fazendo as minhas atividades, puxando uma informação para uma apresentação ou uma planilha de Excel, por exemplo… Assim fica muito mais eficiente.” A empresa fornece os equipamentos – para ela e para todos os funcionários remotos. O portfólio da Dell inclui aparelhos com tecnologia de segurança embarcada no hardware (garantir a integridade dos dados é uma preocupação constante quando se fala em home office) e soluções para assegurar a disponibilidade, o gerenciamento e a segurança de ambientes de TI com profissionais conectados a qualquer hora, local e dispositivo.

Reduzir os custos fixos de manter uma estação de trabalho permanente e poder recrutar funcionários sem se ater a restrições geográficas são alguns dos ganhos que o home office traz para a empresa, segundo Álvaro Mello, da Bussiness School São Paulo; o especialista ainda destaca os benefícios para o planeta, como a redução dos congestionamentos e da emissão de gases poluentes. Mesmo assim, ele ressalta que o meio corporativo, de modo geral, ainda precisa enxergar as vantagens do home office. “Na maioria dos casos, isso é visto como uma recompensa para o funcionário. Na prática, são poucas as empresas que veem no home office um meio de reduzir custos e aumentar a produtividade da equipe. A regra ainda é associar eficiência com presença física no escritório.”

Mas essa percepção vai se tornando a cada dia mais obsoleta. Afinal, em casa ou na rua, um imperativo da mobilidade é o de você poder levar o escritório aonde for. “O profissional deverá ser cada vez mais autônomo, colaborativo, versátil, ultraconectado, com disposição para o trabalho sem endereço fixo, executando as suas atividades no home office, hub, co-working ou no ambiente do cliente”, afirma Mello. Os profissionais parecem já ter absorvido essa nova realidade. Miriam conta que, no começo, o fator home office era um desafio na hora de recrutar funcionários para trabalhar na Dell Brasil – mas isso mudou bastante. “Eu já tive candidatos que recusaram, disseram que não iriam se adaptar. Hoje eu não percebo mais resistência. As pessoas ficam felizes de trabalhar nessa modalidade.”

Fonte: DELL
http://projetodraft.com/home-office-o-futuro-das-relacoes-profissionais-reside-no-trabalho-remoto/